四川华西集团有限公司总体战略暨十三五发展规划报告要点

（规划时限：2015-2020年）

集团总体战略

一、使命愿景价值观

（一）使命:建时代精品，筑美好人生

建时代精品——是华西集团主业方向与企业属性的高度概括，是华西集团追求卓越品质的体现，也是华西集团恪守职业道德、服务社会、以诚信构筑时代精品的庄重宣言。

筑美好人生——是华西集团志存远大目标和强烈开拓之心的体现，强调的是华西在践行行业职责的过程中为用户筑就美好幸福的人生，同时也筑就华西人自己的美好人生，表达了华西集团肩负的对社会、对客户、对员工的责任，对未来的美好憧憬和对事业的坚定信念。

（二）愿景:成为中国一流建设集成商

华西集团跻身中国建设行业先进企业, 在实力、能力、影响力三个方面居于一流水平，集投资、建设、实业运营一体化,设计、施工、采购一体化, 充分发挥专业优势、品牌优势、区域优势、管理优势，实现投资开发、勘察设计、建筑施工、建材生产、实业运营等建筑产业链上下游业务的协同联动，为客户提供行业一流的建筑集成化解决方案和建筑产品。

（三）价值观：责任  诚信  合作  创新

责任——表明华西人的社会、历史和企业责任，以建筑演绎时代风景，以使命构筑生活。

诚信——表明华西人作为企业公民的基本道德，以诚邀友、以信取民，以诚信为根基，树立诚信可靠、诚信实在、诚信赢利的企业价值观。

合作——表明华西人谦虚学习、优势互补、和合共进的情感态度，以真诚真心实现多样性合作，互惠互利。

创新——表明华西人的扬弃与追求，把创新作为企业的“发动机”和“竞争力”，事事创新、时时创新、永远创新，永不停顿、永不满足，不断超越自我，不断突破局限，不断取得进步。

二、战略目标

（一）综合性战略目标

1、在业务与发展方面，构建健康可持续的业务组合，并使之在未来5-10年中能够强化自身的生态发展能力。布局业务地图，匹配敏锐、有洞见的战略管理能力。

2、在人员与组织方面，构建一个能激活员工创造力的机制，发挥员工主观能动性。加强总部组织建设，对品牌、营销、融资等关键职能进行重点强化，构建集团强大的生长基因。

3、在运营与管理方面，以标准化、信息化为支撑，删减不产生价值的环节，建设高效率的运营体系。以业务话语权和控制力为依托，构建收放有序的运营管理体系。

4、在品牌与文化方面，着力于打造广泛的品牌影响力，构建品牌美誉度和忠诚度。华西不是“中”字头的建设集团，但可成为有市场深远影响力的区域建设龙头。布局越广、影响越大，越需全员责任感、自豪感的支撑。品牌源于工程质量、技术实力，也源于企业责任感和员工自豪感的点滴累积。

（二）战略进程与阶段性战略核心

1、2015-2016年，是华西集团“十三五”规划的战略发展培育期。该阶段战略核心为：

（1）整合现有战略资源，夯实新一轮战略发展基础，培育新的战略时期所需的关键能力。

（2）在保持稳定发展，完成产业布局的前提下，建设和储备与战略发展要求相匹配的战略资源、战略能力。

（3）重点加强总部组织的生命力建设；理顺母子公司管理关系；完成人才和资本储备，布局产业；强化基础管理，内部挖潜创利。

2、2017-2018年，是华西集团“十三五”规划的战略发展期。该阶段战略核心为：

（1）发展成为第一要义，各大产业获得健康有序发展，同时逐步发力，进一步实现集团全面的跨越式的发展目标。

（2）普通业务逐步从资产经营转型资本管理，高难业务牢牢抓住资本、技术和品牌，为健康的盈利结构做实未来5-8年的关键基础。

3、2019-2020年，是华西集团“十三五”规划的战略格局成型期。该阶段战略核心为：

全面形成战略规划期的基本格局，实现战略期主要战略目标，为新一轮发展奠定坚实的基础。集团成为资本运作的核心实体，技术研发的高效孵化器。

（三）财务目标

由于中国处于经济结构调整和转型升级阶段，宏观经济波动较大，且经济增速已从高增长阶段步入中低增长阶段，集团公司在财务目标上，结合对宏观经济的预判，设定了两类财务目标，既稳健目标和挑战目标。

1、稳健目标：预计到2020年，集团营业收入力争达到900亿，复合增长率10.4%。利润总额力争达到18亿，复合增长率19.8%，营业利润率达到2.1%。

 2、挑战目标：预计到2020年，华西集团营业收入力争突破1000亿，复合增长率11.8%。利润总额力争达到22亿，复合增长率22.7%，营业利润率达到2.2%。

三、战略核心思想

（一）明确一个定位

把华西集团打造成为以建筑产业为特色的国有投资控股集团。

在推进二三级子公司股权多元化进程下华西集团国有身份不改变。

以建筑产业为根本，以实际控制为前提，突出主营业务的发展；以控股、参股等多种方式有选择的适度开展相关多元化。

以资本和产权为纽带布局产业、架构集团；以资本运营+对核心主业实业经营管控产业，实现产融结合；以科学的现代公司治理体系管控子公司。

（二）实现两个突破

1、探索推动改革改制，推动内部体制、机制改革

（1）探索产权多元化：在二三级子公司积极探索混合所有制改革。

（2）完善子公司法人治理结构：建立、健全二、三级子公司法人治理体系，完善董事会制度，以产权管理为纽带，探索新时期的集团经营管理模式。

（3）推动内部企业整合重组：积极推动内部非公司制企业改制，在适当的时间，对内部公司进行整合重组，增强综合竞争力。

（4）深化三项制度改革：积极探索人才市场化机制，建立科学、合理的人才招聘、使用、晋升机制，加大集团人才结构的调整和新梯队的建设，推动激励机制的创新，建立科学的绩效考核体系。

2、转型升级

（1）调整现金流业务与基础设施、保障房、海外等成长型业务的比例关系，实现产业结构调整和转型升级。

第一，稳定现金流业务，如：房建、工业安装、场道、商砼等业务的增长速度与规模，逐步减少资源占用率，提高运营效率和盈利能力，改善业务质量。

第二，以基础设施、保障房、海外三大业务为突破口，积极开拓成长型业务如：路桥、市政、房地产、海外业务等业务板块营业规模与利润占比，实现新产业布局。

第三，转变以施工总承包为主的任务承接模式，努力拓展以BT、BOT、PPP等投资形式承接任务的运营模式，构建工程总承包能力。

第四，通过产业转型，促进各业务板块的联动，实现1+1>2 的协同效应。

根据预测（按照稳健值），到2020年集团第一层面业务（含房建、场道、工业安装、设计、预拌业务、租赁、建科院等传统业务板块）营收占比将降至82%，利润总额占比将降至69%。第二、三层面业务（含包括房地产、路桥、市政、钢结构、海外、建筑医院等业务板块）营收占比将增至18%，利润总额占比将增至31%。

（2）调整房建主业的任务结构，实现主业升级

第一，转移市场经营重点，调整任务承接渠道。将集团市场经营重点从房地产开发项目逐步转向政府、企业、事业单位、部队等项目；在房地产开发项目方面，重点瞄准任务规模大、二次合作多、信誉好、回款好、垫资少的优质房地产开发商，逐步淘汰小型开发商。

第二，提升项目质量，实施底限管理。努力承接高大难新项目，提升项目的质量，逐步淘汰技术层次较低、竞争激烈的低端项目的承接；严格限制合同条件不好，风险较大项目的承接，对项目准入实施底限管理。

第三，提升项目单体规模，实现规模效益。有选择性的放弃规模较小项目的承接，将经营重点向规模较大项目转移，提高平均合同金额，力争在2020年实现项目平均合同额从目前的0.8亿元提升到1.8亿元。

（三）转变三种模式

1、转变商业模式

第一，产业资本与金融资本、集团实业与金融企业之间通过参股、持股、控股和人事参与等方式进行内在结合或融合，实现产融结合。

第二，培育BT、BOT以及PPP投资、建设、运营能力，构建新型项目建设模式。

第三，通过在不同层面引入多种社会资本转变经营管理机制、增强资本实力、引入战略性资源。

2、转变发展模式

  第一，由劳动密集型向资本密集型转变：由传统的施工工程承包业务向投资拉动的工程总承包业务转变

  第二，由劳动密集型向知识密集型转变：由传统的依靠劳务向依靠知识、智力和技术转变，加强新材料、预制构件的研发，加大技术、工艺工法创新，加强专业人才培养和引进。

3、转变管理模式

第一，实施集团化分类管理。通过对集团不同发展阶段子公司的分类管控，以集团为整合、协调运作平台，实现各分子公司的协同运作、资源集约。

第二，推进精细化管理。加强对项目承接、预算、成本、质量、回款等关键节点的管控。

（四）落实五大措施

1、夯实基础管理，深化内部挖潜

第一，推进项目全过程的标准化、信息化管理，降低项目风险，提高项目管理水平和效益

第二，在建立物资编码和合格供应商名录的基础上，逐步推进子分公司物资集中采购，最后建立大宗物资集团集中采购体系。

第三、梳理项目管理流程，推动项目管理流程的标准化，进而推进项目管理信息化。

第四，以合同管理为主线，以风险识别和风险消解为着力点，明确各部门职责，建立项目全过程的风险管控体系。

2、完善营销体系，促进结构调整

第一，清晰定位营销主体，开展高端营销。对影响力大、价值高的项目，开发潜力大的项目，集团层面进行必要的支持；将营销主体向子、分公司领导层转移，强化子、分公司高层对项目信息的占有、筛选、决策及执行控制。

第二，建立营销渠道。构建覆盖相关政府机构、老业主、设计院等的营销网络，快速获取项目信息；建立与各级政府的全面沟通协调机制，构建与政府高端战略合作关系框架；建立大客户的战略合作关系。

第三，优化业务与客户结构。集团引导各分子公司“开拓大市场、对接大业主、承接大项目”；产业层面对基础设施、保障房、钢结构等进行重点关注，实现协调发展；针对房建业务，对合同各项指标进行底线管理；在区域层面，关注海外，瞄准“一带一路”战略带来的机会，加快海外业务发展。

第四，加强营销协同。建立营销资源管理数据库，对下属公司的客户、政府关系等经营资源进行归集、分类，并逐步实现跨业务、跨机构共享；建立营销信息带动机制，在集团公司统一协调下经营，重点在设计带动承包，总包带动专业分包等方面形成良性互动机制。

3、优化组织架构，强化集团管控

第一，深化集团化管理。伴随公司产业结构调整到位，集团主要通过资本与产权纽带管理下属子公司，对核心主业，集团进行实业经营，对价值链关键环节进行管理。

第二，成立海外投资公司。以培育海外业务为突破口，明确海外业务发展方向，整合内部资源，成立华西海外投资公司，提升海外市场经营能力，提高优势资源集中度。

第三，培育更多特级资质公司。除中国华西和深圳华西两个特级资质企业以外，各子公司根据各自的优势和集团统一策划，逐步实现资质配套互补，对于条件成熟的公司，可重点培育升为特级资质。

4、落实人才战略，保证人才支撑

第一，构建体系，创新机制。构建现代企业人力资源管理体系，打造高效的人力资源配置平台，根据集团总体战略规划的要求，加大市场化选聘人才的力度，不断拓宽选人视野，努力提高人才队伍的整体素质。加强与全国多所重点院校的合作，科学制定选聘考核程序，优化校园招聘工作。

第二，深化改革，提升质量。深化企业劳动、人事、分配三项制度改革，不断优化和完善人才的选、用、育、留、出，做到员工能进能出、管理人员能上能下、收入能增能减，确保三项制度改革取得实效，切实提升人力资源整体素质。

第三，引进人才，畅通渠道。做好紧缺人才、高端人才和专家型人才的引进与培养，构建人才流通机制，努力实现人才资源价值最大化。（人才需求与培育目标见附件2）

第四，狠抓培训，塑造团队。着眼企业长远发展，配置高素质专业团队。通过打造高水准的内部教育培训平台和深化与高校、专业机构合作等途径，切实抓好全员教育培训，全面提高员工队伍的职业化水平。

5、精炼关键能力，提升综合实力

第一，提高市场营销能力。主要构建对大型房地产开发商、政府、大型企业的客户关系管理能力，提高承接大型房地产开发项目、市政项目，高大难新项目等的市场营销能力。

第二，加强成本控制能力。构建以成本目标管理为主体的项目管理体系，加强对材料采购、施工组织，劳务分包、专业分包的成本管理。

第三，培育投融资能力。加快产业结构的调整和人才结构的调整与相关专业人才的培育，依托资本运作、规范管理、产业进入等，培育集团的融资能力、产业投资能力，在适当的机会下，通过资产重组和兼并收购，拓展业务组合。

第四，提高风险管控能力。完善制度建设，加强对财务风险、市场风险、管理风险、安全风险、质量风险等的预判能力与控制能力。

第五，强化研发创新能力。加大在科技研发领域的资源投入，培育科技研发团队和人才，构建研发成果向实际运用转移的机制；在集团内部培育创新型文化，鼓励全体员工对工作进行创新和优化，建立相应的奖励机制和绩效考核机制。